Förderung der betrieblichen Wandlungsfähigkeit durch menschengerechte Arbeitsgestaltung

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Inhaltsverzeichnis

Einleitung

Zeiten des Umbruchs beschleunigen den Wandel in den Unternehmen. Viele Unternehmen beabsichtigen, ihre Wandlungsfähigkeit durch die Einführung leistungsfähiger Technologien zu stärken. Technologische Innovationen stellen eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für betriebliche Veränderungen dar. Eine wandlungsfähige Organisation beruht viel mehr auf immateriellen Werten – wie Sinn, Information und Wissen. Nur der Mensch mit seinen kreativen und kommunikativen Fähigkeiten ist in der Lage, immaterielle Werte zu schaffen und diese in komplexen Arbeitssystemen zweckmäßig einzusetzen. Betriebliche Wandlungsprozesse gelingen daher besser, wenn sie dem arbeitenden Menschen gerecht werden. Bleiben menschliche Werte hingegen unberücksichtigt, macht Arbeit auf Dauer krank. Der Beitrag vermittelt Impulse für eine menschengerechte Arbeitsgestaltung und veranschaulicht diese an Unternehmensbeispielen aus der Logistik.

Komplexität bewältigen

Zeitgemäße Arbeitssysteme zeichnen sich durch eine zunehmende Komplexität aus. Betriebliche Erfahrungen zeigen, dass sich ein wirksames Handeln in komplexen Arbeitssystemen angesichts vielfältiger Störeinflüsse nur bedingt zentralistisch planen und steuern lässt. Eine Detaillierung von Abläufen und Vorschriften erhöht die Wirksamkeit der Managementsysteme kaum – wohl aber deren bürokratischen Planungsaufwand. Bei zunehmendem Komplexitätsdruck versagen deterministische Managementkonzepte, da sie selbst die Systemkomplexität erhöhen. Wo „Dienst nach Vorschrift“ herrscht, wird allenfalls verwaltet, aber nichts mehr unternommen. Kommunikationsprobleme, lähmende Unzufriedenheit und ein vermehrtes Auftreten unspezifischer Krankheitssymptome offenbaren die Ineffizienz derart schematischer Organisationskonzepte.

Viele Probleme lassen sich im Arbeitssystem dort lösen, wo sie auftreten. Als Steuerungsprinzipien eignen sich die Werte, Intentionen und Fähigkeiten der arbeitenden Menschen im gemeinschaftlichen Arbeitskontext. So wird beispielsweise in der Logistiksteuerung nicht jeder einzelne Arbeitsschritt, sondern lediglich die Gesamtleistung zentral terminiert. Die Feinsteuerung erfolgt durch dezentrale, selbststeuernde Regelkreise. Operative Entscheidungen werden zeitnah und situationsgerecht von erfahrenen Mitarbeitern am Ort des Geschehens getroffen. Dies entlastet die Führung, so dass sie sich auf die strategische Entwicklung der betrieblichen Leistungs- und Wandlungsfähigkeit konzentrieren kann.

Selbstorganisation repräsentiert das wirksamste Leistungsprinzip in komplexen Arbeitssystemen. Sie stellt jedoch erhöhte Anforderungen an den arbeitenden Menschen hinsichtlich Selbstwahrnehmung, Problem- und Leistungsbewusstsein, Kommunikations- und Entscheidungsfähigkeit, Eigeninitiative und Verantwortungsbereitschaft. Diese menschlichen Fähigkeiten sind eng an die Bedingungen von Gesundheit gekoppelt. Je gesünder eine Person ist, umso freier kann sie ihre Leistungsressourcen mobilisieren und diese für das Unternehmen einsetzen. Demnach ist Gesundheit kein Selbstzweck. Sie beschreibt vielmehr ein Lebensprinzip des eigenständigen, nach Entwicklung und Ausgleich strebenden Menschen. Dieses entwicklungsorientierte Gesundheitsparadigma bildet die Basis einer wandlungsfähigen Organisation, deren wirtschaftlicher Erfolg auf einem differenzierten Ausgleich der Bedürfnisse ihrer Kunden und den Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter beruht.

Gesundheit als Paradigma
Abb. 1: Gesundheit als Paradigma der wandlungsfähigen Organisation

Gesund arbeiten

Kaum ein Lebensbereich dürfte die menschliche Gesundheit nachhaltiger prägen als die Arbeit – sowohl in förderlicher als auch in beeinträchtigender Weise. Arbeit ist ein existenzieller Lebensaspekt des Menschen, durch die er sich seiner individuellen Fähigkeiten und seiner sozialen Rolle bewusst wird (Braun 2008).

Gesundheit – als ein Urphänomen menschlicher Existenz – wird oft dann thematisiert, wenn ihr Verlust droht. Für gewöhnlich erscheint derjenige als gesund, der überwiegend beschwerdefrei ist und sich nicht in ärztlicher Behandlung befindet. Krank wird hingegen jener bezeichnet, dessen Organfunktionen von einem als ideal definierten Normzustand (z. B. Blutdruck) abweichen. Allmählich wird die Unzulänglichkeit dieser pathogenetischen, körperbezogenen Gesundheitsdefinition erkannt, da sie die Wirkungszusammenhänge bei unspezifischen Beschwerden und chronischen Erkrankungen nur unzureichend zu erklären vermag.

Der zeitgemäße, salutogene Gesundheitsbegriff orientiert sich an der Entwicklungsfähigkeit des Menschen und hebt dadurch die funktionelle Abgrenzung von Gesundheit und Krankheit auf (WHO 1986). Gesundheit wird nicht länger als ein statischer Zustand betrachtet, sondern als Ausdruck eines lebenslangen, persönlichen Entwicklungsprozesses, um unterschiedlichste Belastungssituationen und Erkrankungstendenzen einem regenerierenden Ausgleich zuzuführen. Auf den Alltag bezogen umfasst Gesundheit u. a. die Fähigkeiten zur Selbstreflektion, zur Gefühlsregulierung und zur Problemlösung. Über günstige gesundheitliche Voraussetzungen verfügt somit, wer sinnvolle Lebensziele bildet und diese langfristig verfolgt, wer seine eigene Lebensführung auf wechselhafte Umweltbedingungen abzustimmen vermag, und wer durch eine selbstkritische Auseinandersetzung auch mit unvermittelt auftretenden Konflikten seine individuellen Gesundheitskräfte stärkt.

Folglich zielt eine ressourcenorientierte Gesundheitsstrategie nicht auf eine unbedingte Risikovermeidung. Sie befähigt Menschen vielmehr, unumgängliche Lebensrisiken zu bewältigen, um daran zu reifen. Das ressourcenorientierte Verständnis betont die Möglichkeit zur Persönlichkeitsentwicklung als Grundlage von Gesundheit. Dies erklärt, warum Gesundheit weder als ein natürliches Lebensrecht einzufordern noch durch ein Machtgebaren zu erzwingen ist. Sie stellt den Einzelnen vielmehr vor die Aufgabe, durch einen lebenslangen Lern- und Entwicklungsprozess den eigenen Lebenssinn zu entdecken und zu verwirklichen.

Wandlungsfähigkeit stärken

Wandlungsfähige Organisationen, die eine gesunde Wertekultur der Veränderung pflegen, verwirklichen drei Ordnungsprinzipien (vgl. Abbildung 2):

  • Die Entwicklung jedes Einzelnen. Nur wenn die einzelne Person immer besser wird, kann auch die Gesamtleistung ein immer höheres Niveau erreichen. In der abendländischen Philosophie bezeichnet der Begriff „Person“ ein denkendes und schöpferisches Wesen. Auf diesem Bild des entwicklungsfähigen Individuums beruht das Modell der wandlungsfähigen Organisation (Stadler 2009).
  • Die Bündelung der individuellen Fähigkeiten und Kräfte hinsichtlich der Erfüllung von Kundenbedürfnissen kommt im Begriff der Koordination zum Ausdruck. Durch Leistungsvereinbarung, Erfahrungsaustausch und Zusammenarbeit lassen sich die individuellen Fähigkeiten im Sinne eines gemeinsamen Voranschreitens zweckmäßig ergänzen.
  • Um seiner wirtschaftlichen Aufgabe gerecht zu werden, muss sich eine Organisation nach außen orientieren und ein klares Verständnis der Bedürfnisse ihrer Kunden und ihrer spezifischen Aufgabe am Markt entwickeln. Erst durch die Kenntnis der Marktbedürfnisse entsteht ein Bewusstsein über die eigenen betrieblichen Leistungsangebote.

Wirkungsbereiche
Abb. 2: Wirkungsbereiche der wandlungsfähigen Organisation

In der Wechselwirkung von individueller Entwicklung, Marktorientierung und Koordination entfaltet sich eine wandlungsfähige Organisation, die durch eine sinnhafte Leistungskultur begründet und durch einen gemeinsam getragenen Unternehmenszweck geformt wird. Während formale Strukturen und Funktionszuweisungen allmählich an Bedeutung verlieren, hinterfragen die Mitarbeiter den Sinn ihres Handelns (Stadler 2009): Erfüllen sie standardmäßig übertragene Aufgaben – oder bewegen sie etwas? Führen sie die Arbeitstätigkeit effizient aus – oder schaffen sie Nähe zum Kunden? Schöpfen sie ein Budget aus, weil es eben eingeplant war – oder investieren sie es dort, wo es die Gesamtentwicklung am besten fördert?

Arbeit wird als sinnvoll erlebt, wenn sie ermöglicht, persönliche Werte zu verwirklichen. Sobald die Mitarbeiter den Zweck des gesamten Unternehmens und den Sinn ihres persönlichen Arbeitsbeitrags erkennen, beginnt sich die Organisation zu wandeln. Gerade die besten Mitarbeiter wollen die gelebten Werte selbstkritisch hinterfragen und wissen, warum und wofür sie etwas tun. Dann sind sie auch bereit, aus erkannten Mängeln geeignete Konsequenzen zu ziehen.

Nutzen darstellen

Die menschengerechte Gestaltung von Arbeitssystemen kann im Einzelfall mit einem erheblichen Investitionsaufwand verbunden sein. Solche Investitionen bedürfen einer wirtschaftlichen Argumentationsgrundlage. Obgleich wettbewerbspolitisch zunehmend bedeutsam, entziehen sich Maßnahmen einer menschengerechten Arbeitsgestaltung in der Regel einer unmittelbaren Nutzenanalyse, da sich ihre leistungsbezogenen Auswirkungen in komplexen Arbeitssystemen nur schwer abschätzen und ihr monetärer Nutzen – etwa in Form von verminderten Ausfallkosten oder Versicherungsboni – nur indirekt ermitteln lassen.

Entscheidungen darüber, ob und in welchem Umfang Maßnahmen einer menschengerechten Arbeitsgestaltung ökonomischen Kriterien entsprechen, lassen sich über deren Leistungsbeiträge zu vorab definierten Unternehmenszielen treffen. Methodisch wird eine derartige Betrachtung durch die Konstruktion von Ursache-Wirkungs-Ketten unterstützt (vgl. Abbildung 6). Sie veranschaulichen, dass Maßnahmen einer menschengerechten Arbeitsgestaltung eine Investition in die Werte und Fähigkeiten der Mitarbeiter darstellen. Sie sind zunächst auf die Entwicklung der betrieblichen Wertekultur ausgerichtet, bevor sie durch eine intensivierte Kundenorientierung die betriebliche Wettbewerbsposition stärken und auf diese Weise indirekt ertragswirksam werden (Braun 2009).

Arbeit menschengerecht gestalten

Menschengerechte Arbeit schafft günstige Voraussetzungen für Gesundheit und Leistungsfähigkeit, indem

  • die individuellen Fähigkeiten und Kräfte durch die erfolgreiche Bewältigung von Herausforderungen (weiter-) entwickelt und in der Verwirklichung eines sinnvoll empfundenen Unternehmenszwecks entfaltet,
  • die gemeinschaftliche Handlungsfähigkeit in zielorientierter und verantwortungsvoller Zusammenarbeit gestärkt und
  • der Aufwand zur Regenerierung von Krankheiten und anderen gesundheitlichen Störungen im präventiven Sinne verringert werden (Braun 2009).

Während sich Maßnahmen des etablierten Gesundheitsschutzes vornehmlich auf eine körperliche Unversehrtheit beziehen, gewinnt unter den Bedingungen der Wissensökonomie die geistig-seelische Dimension von Gesundheit an Bedeutung. Gesundheitliche Faktoren bei der Arbeit werden nachfolgend skizziert und hinsichtlich ihrer Wirkungen abgeschätzt.

Arbeitsaufgabe
Wesentliches Merkmal einer Arbeitsaufgabe ist das Ausmaß der zur Tätigkeitsausführung erforderlichen geistigen und psychischen Anforderungen. Durch das Tätigsein findet ein Erfahrungsund Kompetenzerwerb statt, der als gesundheitsförderliche Ressource wirkt. Menschengerechte Arbeitsaufgaben zeichnen sich nach Ulich (2001) aus durch:

  • Ganzheitlichkeit der Aufgabe bezüglich Planung, Zielsetzung, Ausführung, Ziel-Mittel-Entscheidung und Kontrolle,
  • Entscheidungsspielraum (d. h. Entscheidungsmöglichkeiten und -erfordernisse),
  • Anforderungsvielfalt und variabilität,
  • Kontakt und Kommunikationserfordernisse,
  • Durchschaubarkeit des Aufgabenzusammenhangs.

Menschengerechte Arbeit beruht auf der Identifikation des arbeitenden Menschen mit den Zielen und Maßnahmen seiner Tätigkeit. Arbeit erfüllt, wenn die Person die gestellten Aufgaben als sinnvoll erachtet und mitmenschliche Wertschätzung für deren erfolgreiche Bewältigung erlangt.

Arbeitsaufgaben wirken belastend, wenn ihre Durchführungsbedingungen im Widerspruch zur Handlungsabsicht stehen. Behindernde Arbeitsbedingungen begünstigen das Auftreten psychosomatischer Beschwerden. Folgende Merkmale stellen aufgabenbezogene Belastungen dar:

  • Informatorische und motorische Erschwernisse,
  • Tätigkeitsunterbrechung durch Personen oder Arbeitsmittel,
  • Überforderung durch Zeitdruck oder Monotonie.

Um systematische Über- und Unterforderungen zu vermeiden, zeichnen sich menschengerechte Arbeitsaufgaben durch eine qualifizierte Mischarbeit aus, die vorbereitende, ausführende und selbstkontrollierende Verrichtungen sowie geistige Anforderungen enthalten (Hacker 1991). Weitere Merkmale menschengerechter Arbeit sind Kommunikation und Kooperation. Diese Merkmale finden sich vornehmlich in Arbeitsaufgaben, die in gemeinschaftlicher Verantwortung bearbeitet werden, und in denen sich die Gruppenmitglieder hinsichtlich der zeitlichen und inhaltlichen Aufgabenbewältigung abstimmen.

Arbeitsorganisation
Ablauforganisation. Die Aufbauorganisation beschreibt die hierarchische Gliederung in Organisationseinheiten und die damit verbundene Festlegung von Zuständigkeit, Verantwortung und Kompetenz. Die Ablauforganisation regelt die zeitlich-logische Reihenfolge der Aufgabenwahrnehmung sowie die Arbeits- und Verfahrensabläufe im betriebsorganisatorischen Sinne.

Die Art der betrieblichen Aufbauorganisation beeinflusst die Stellung und Situation der arbeitenden Person: Flache Hierarchien verkürzen die betrieblichen Informations- und Entscheidungswege und verbessern die Einflussnahme auf Entscheidungen. Derartige Strukturen begünstigen vollständige Arbeitstätigkeiten. Die betriebliche Ablauforganisation bestimmt die Zahl der Schnittstellen im Leistungsprozess. Prozessorientierte Konzepte der Arbeitsorganisation reduzieren die Zahl der Schnittstellen und erweitern hierdurch die Arbeitsinhalte.

Führung
bedingungen für deren Arbeitszufriedenheit, Motivation und gesundheitliches Befinden. Menschengerechte Führung bezweckt, Menschen zu eigenständigem Handeln zu befähigen und zu ermächtigen. Sie beruht auf vier Kompetenzfeldern (Stadler 2009):

  • Erstens die Achtsamkeit als Gespür für unterschiedliche Perspektiven und Werthaltungen. Mitarbeiter lassen sich besser motivieren, wenn sie sich in die betriebliche Gemeinschaft eingebunden fühlen. Führungspersonen müssen erkennen, wo Mitarbeiter emotional und gedanklich stehen und was diese bewegt.
  • Zweitens die Fähigkeit, Wesentliches von Unwesentlichem zu unterscheiden, Sinn zu erschließen und die Richtung zu weisen. Um in diesem Prozess die Mitarbeiter in ihrer Denk- und Handlungsfähigkeit herauszufordern, gilt es, ihnen Zutrauen zu schenken und geforderte Werte selbst zu verkörpern.
  • Authentizität ist die dritte Wertekompetenz. Dazu gehören Selbstdisziplin und ein hohes Maß an Selbstführung. Menschen orientieren sich an Menschen – was das Bild des Handwerksmeisters zum Ausdruck bringt: Er macht sich selbst zum Maßstab für gutes Arbeiten.
  • Die vierte Wertekompetenz wird als Rückbindung bezeichnet. Führungspersonen, die Mitarbeiter mit ihrem ganzen Können und Wollen an ein Unternehmen zu binden vermögen, setzen große Kräfte frei. Untrügliches Zeichen gelungener Führung ist die Lernkurve der Mitarbeiter. Die wesentliche Führungsaufgabe ist demnach, Chancen zu eröffnen, sodass jeder Einzelne seine Fähigkeiten bestmöglich in die betriebliche Gemeinschaft einbringen kann.

Wertkompetente Führungspersonen vermittelt ihren Mitarbeitern ein Gefühl von Verlässlichkeit. Sie offenbaren ihre eigenen Grundwerte und Lebensziele und erkennen die Leistungen ihrer Mitarbeiter für die Erreichung der Unternehmensziele an. Kontrollorientiertes Führungsverhalten in Verbindung mit ungerecht empfundener Bevorzugung einzelner Mitarbeiter hingegen begünstigen gesundheitliche Störungen (Westermayer 2002).

Arbeitsmittel und Arbeitsplatz
Arbeitsmittel sind die technischen Komponenten eines Arbeitsplatzes. Um die Unversehrtheit und die Gesundheit der Beschäftigten zu erhalten, haben die eingesetzten Arbeitsplätze bzw. -mittel den einschlägigen sicherheitstechnischen Standards zu entsprechen. Vorteilhaft ist es, wenn sich Arbeitsplätze und -mittel durch eine ergonomische Gestaltung an die individuellen Bedürfnisse der Nutzer anpassen lassen.

Unausgewogene körperliche Belastungen am Arbeitsplatz sind u. a. auf die Handhabung schwerer Lasten, unharmonische Körperbewegungen und erzwungene Körperhaltungen zurückzuführen. Gesundheitsschäden durch körperliche Überlastungen betreffen hauptsächlich den Stütz- und Bewegungsapparat. Hier treten chronisch-degenerative Erkrankungen wie z. B. Sehnenscheidenentzündungen, Muskelverspannungen und Bandscheibenverschleiß auf. Sie lassen sich u. a. durch den Einsatz technischer Arbeits- und Hilfsmittel vermeiden.

Statische Körperhaltungen führen zu muskulärer Anspannung und rascher Ermüdung der Extremitäten, da die Blutzirkulation beeinträchtigt wird. Derartige Zwangshaltungen werden durch eine eingeschränkte Bewegungsfreiheit oder eine ungünstige räumliche Dimensionierung des Arbeitsplatzes begünstigt. Eine ergonomische Arbeitsplatzgestaltung orientiert sich an einer anatomisch günstigen Stellung der Körperglieder und an optimalen Sichtbedingungen. Hierbei wird eine dynamische Körperbelastung durch wechselnde Arbeitshaltungen bevorzugt.

Arbeitsumgebung
Die Arbeitsumgebung wird vor allem durch die Faktoren Arbeitsstoffe (einschließlich chemische und biologische Gefahrstoffe), Beleuchtung, Klima, Schall, Vibrationen und Strahlung beeinflusst. Einige Umgebungsfaktoren werden gezielt zu Zwecken der Arbeitsgestaltung eingesetzt. Andere Faktoren führen im Wesentlichen zu unerwünschten Wirkungen, so dass eine Reduzierung ihrer Intensität, Einwirkungsdauer und -häufigkeit angestrebt wird. Um Gesundheitsschäden zu vermeiden, sind die Umgebungsbedingungen den physiologischen Reaktionsweisen des menschlichen Organismus gemäß durch geeignete Schutzmaßnahmen zu begrenzen (vgl. Kirchberg et al. 1997).

Die konzeptionellen Ausführungen zur menschengerechten Arbeitsgestaltung werden im Folgenden anhand zweier betrieblicher Fallbeispiele veranschaulicht.

Fallbeispiel: Gepäckverladung am Flugzeug
Die Abfertigung eines Passagierflugzeuges ist ein komplexer Prozess, in dem es vielfältige Aufgaben und Akteure in möglichst kurzer Zeit unter variierenden, zuweilen schwer vorhersehbaren Rahmenbedingungen (z. B. Witterungseinflüsse, Flugverspätungen) zu koordinieren gilt. Eine zentrale Aufgabe ist die Gepäckverladung auf dem Flugvorfeld (vgl. Abbildung 3). Die Beund Entladung der Laderäume („Bellies“) unterliegt klar definierten Anforderungen hinsichtlich Zeiteffizienz, Zuverlässigkeit und Schadensvermeidung. Ihr Koordinationsaufwand steigt erheblich, wenn einzelne Gepäckstücke aufgrund von Sicherheitsbestimmungen außerplanmäßig entladen werden müssen.

Gepäckverladung
Abb. 3: Gepäckverladung auf dem Flugvorfeld

Flugzeuge mit schmalem Rumpf (sog. „Narrow-Body“-Maschinen wie z. B. Boeing 737, Airbus A320) werden „offen“ mit Gepäck und Fracht beladen. Hierzu wird die lose Ladung („Bulk“) mit Gepäckwagen zum Flugzeug gefahren. Die einzeln per Hand entnommenen Gepäckstücke gelangen über Förderbänder durch die Laderaumtüren in die Laderäume und an den Stapelort. Um die Distanz zwischen Laderaumtür und Stapelort zu überwinden, werden die Ladestücke üblicherweise Weise in einer Kette von 2 bis 3 Ladearbeitern manuell übergeben. Pro Ladevorgang werden etwa 150 bis 200 Gepäck- bzw. Frachtstücke mit einem Gesamtgewicht von 3 bis 4 t in einem Zeitfenster von etwa 20 Minuten bewegt. Einzelne Ladestücke erreichen ein Gewicht von über 20 kg. Uneinheitliche Formate, Gewichte und Materialeigenschaften erschweren die Handhabung der Gepäckstücke. Sperrgepäck wird gesondert verladen.

Bei Passagierflugzeugen befinden sich die Laderäume üblicherweise im Unterdeck („Lower Deck“) Aufgrund der Rumpfform weist das Lower Deck gerundete Seitenwände und eine Deckenhöhe von maximal 1,30 m auf. Es kann nur in gebückter Körperhaltung begangen werden.

Bei der offenen Gepäckverladung treten u. a. folgende Gefährdungsrisiken auf:

  • Die Handhabung schwerer Lasten ist eine körperlich stark belastende Tätigkeit mit erheblichem Energieumsatz.
  • Die räumlichen Bedingungen am Arbeitsplatz bedingen physiologisch ungünstige Körperhaltungen der Ladearbeiter (z. B. körperferne Kraftausbringung, Arbeiten im Knien, Drehen und Abstützen des Oberkörpers zum Erhalt des Körpergleichgewichts, vgl. Abbildung 4). Die unausgewogene Belastungssituation begünstigt einen vorschnellen Kräfteverschleiß und die Entstehung krankhafter Schädigungen des muskulo-skelettalen Systems (z. B. Rücken, Knie).
  • Der Umschlag von Gepäck erfolgt auf dem Flugvorfeld zuweilen unter widrigen Witterungsbedingungen.
  • Verladetätigkeiten zeichnen sich durch enge Zeitvorgaben im Betriebsablauf und Phasen unterschiedlicher Arbeitsintensität aus; dieser Umstand begünstigt das Auftreten von psychischen Belastungsspitzen.

Unter derart unausgewogenen Arbeitsbedingungen ist ein frühzeitiger Verlust an Leistungsfähigkeit und -bereitschaft des Ladepersonals nicht auszuschließen. So zeichnet sich der Ladebereich im Allgemeinen durch einen überdurchschnittlichen hohen Krankenfehlstand und eine hohe Fluktuationsrate aus. Diese Umstände erschweren eine operative Koordination des Personaleinsatzes; langfristig leidet hierunter die Personalentwicklung.

Beengte Arbeitsbedingungen
Abb. 4: Beengte Arbeitsbedingungen an der Laderaumtür eines RegionalJets

Gestaltungsmaßnahmen
Zur menschengerechten Gestaltung der Gepäckverladung bieten sich drei Maßnahmen an:

  • Einsatz von technischen Systemen zur Unterstützung der manuellen Gepäckverladung: Ein Rollbettförderband, welches das Gepäckförderband innerhalb des Laderaums ergänzt, fördert die Ladestücke stetig und ohne manuelle Übergabe vom Transportwagen an den Stapelort (vgl. Abbildung 5). Die Rollenbahn kann bedarfsgerecht aus- oder eingefahren werden, um sie möglichst nahe an die Ladekante zu bringen. Der Be- bzw. Entladungskopf lässt sich in einer angemessenen Arbeitshöhe am Gepäckstapel positionieren. Durch den Einsatz eines Rollbettförderbandes vermag ein einziger Ladearbeiter den Ladevorgang im „Belly“ zu bewältigen. Zwei bis drei Arbeitsplätze, an denen ausschließlich Übergabetätigkeiten erfolgen, werden substituiert. Die optimierte Belastungssituation am verbleibenden Arbeitsplatz mindert das Risiko arbeitsbedingter Erkrankungen und schafft günstige Voraussetzung für einen flexiblen Personaleinsatz.
  • Eine Rotation der Mitarbeiter an unterschiedlichen Arbeitsplätzen im Laderaum, am Förderband und am Gepäckwagen trägt zum regelmäßigen Belastungswechsel und zur erforderlichen Regeneration bei, ohne die Arbeitstätigkeit zu unterbrechen. Durch die Ausführung von variierenden Tätigkeiten auf ähnlichem Anforderungsniveau wird psychische Monotonie vermieden. Eine verbesserte Identifikation mit der Arbeitsaufgabe fördert die Leistungsbereitschaft der Ladearbeiter und deren Wertekultur.
  • Voraussetzung für einen flexiblen Mitarbeitereinsatz im Team ist eine angemessene Personalqualifikation (z. B. Fahrtätigkeit oder Bedienung des Rollenbands). Fertigkeiten werden durch das praktische Tun und in speziellen Schulungen vermittelt.

Der Einsatz eines Rollbettförderbandes erfordert organisatorische Maßnahmen zur Arbeitsplatzrotation, um den im Laderaum tätigen Ladearbeiter nicht andauernd vom übrigen Team zu isolieren. Hierunter würden die Möglichkeiten zur Kommunikation und kollegialen Unterstützung und mithin der Leistungswille empfindlich leiden.

Rollbettförderband
Abb. 5: Rollbettförderband im Laderaum eines Flugzeuges (mit Genehmigung der Fa. Power Stow)

Wirkungen der Systemgestaltung
Die skizzierten Gestaltungsmaßnahmen führen zu vielfältigen Wechselwirkungen der technischen, organisatorischen und individuellen Faktoren innerhalb des Arbeitssystems. Diese Wirkungen gilt es in ihrem Zusammenspiel zu betrachten, um Erfolgskriterien und Nutzenpotenziale der menschengerechten Arbeitsgestaltung zu identifizieren (vgl. Abbildung 6).

Menschengerechte Bedingungen an den Ladearbeitsplätzen vermindern das Risiko arbeitsbedingter Erkrankungen; sie führen grundsätzlich zu geringeren Krankenfehlzeiten des Ladepersonals und in Folge zu reduzierten Krankheits- und Ausfallkosten.

Die Produktivität des Ladevorgangs lässt sich durch den Einsatz eines Rollbettförderbands gegenüber der manuellen Ladeweise erheblich steigern. Durch die Bewältigung zeitkritischer Ladevorgänge werden die Bodenstandzeiten im Flugbetrieb minimiert. Zudem verringert sich das Risiko, Gepäckstücke durch unsachgemäße Handhabung zu beschädigen.

Eine Gestaltung herausfordernder und abwechslungsreicher Tätigkeiten, die Möglichkeit zur beruflichen Bewährung bietet, fördert die Identifikation des Ladepersonals mit ihrer Arbeitsaufgabe sowie die Leistungsbereitschaft. Mitarbeiter, die Sinn und Perspektive in ihrer beruflichen Tätigkeit erleben, binden sich enger an das Unternehmen. Dies schafft günstige Voraussetzungen für eine nachhaltige Personalentwicklung, da erst beständige Beschäftigungsverhältnisse eine Investition in personelle Schulungsmaßnahmen rechtfertigen. Ein erhöhtes Qualifikationsniveau wiederum eröffnet Perspektiven für einen flexiblen Arbeitseinsatz in vielfältigen, interessanten Tätigkeiten der Flughafenlogistik.

Ursachewirkungskette
Abb. 6: UrsacheWirkungsKette für menschengerechte Arbeitsgestaltung am Beispiel der Gepäckverladung

Die Nutzung eines Rollbettförderbands setzt technischen Sachverstand und eine gewisse Sorgfalt des Bedieners – etwa beim Andocken am Flugzeugrumpf – voraus. Die technisch aufwendigen Geräte unterliegen einem erhöhten Verschleiß. Trotz einfach konzipierter Verschleißteile erfordert der Teiletausch einen erhöhten Wartungsaufwand, um kostspielige Stillstandszeiten zu minimieren.

Die Kosten zur Nachrüstung eines herkömmlichen Gepäckförderbandes sind nicht unerheblich; daher ist der Einsatz eines Rollbettförderbandes auch aus wirtschaftlicher Perspektive zu betrachten. Neben einer erhöhten Produktivität in den Ladeprozessen trägt der verringerte Personaleinsatz durch die Substitution von unangemessenen Arbeitsplätzen zu Einsparpotenzialen bei. Eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung belegte Kosteneinsparungen durch den Einsatz von Rollbettförderbändern während einer Einsatzzeit von 10 Jahren.

Fallbeispiel: Intralogistik

Die Intralogistik bezeichnet die logistischen Material- und Warenflüsse innerhalb eines Betriebes (MensoLin). Sie umfasst die Organisation, Steuerung, Durchführung und Optimierung des Waren- und Materialflusses, der Informationsströme sowie des Warenumschlags in Industrie, Handel und öffentlichen Einrichtungen. Hierbei treten vielfältige, zuweilen gegensätzliche Anforderungen im Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität auf (vgl. Abbildung 7).

Spannungsfeld
Abb. 7: Spannungsfeld von Stabilität und Flexibilität in der Intralogistik

Die im Zuge des Lean Management vollzogene Abgrenzung von der Produktion sowie eine bedarfsgerechte Produktionsversorgung führen in der Intralogistik zu kurzzyklischen Abläufen, zu ausgeprägten Kapazitätsschwankungen sowie zu Aufgabenverdichtung und -intensivierung. Tätigkeiten zeichnen sich u. a. durch zeitlich und räumlich variierende Leistungsanforderungen, heterogene Lastspektren und einseitige Körperbelastungen aus. Letzte resultieren vornehmlich aus der Lastenhandhabung bei Lagerung, Kommissionierung, Verpackung und Versand.

Angesichts des demografischen Wandels und der bei zunehmendem Alter verringerten Belastbarkeit erhöhen sich körperliche Gesundheitsrisiken – wie Schädigungen der Lendenwirbelsäule, des Herz-Kreislaufsystems und spezifischer Muskelgruppen. Verschleißbedingte Leistungseinschränkungen, die sich auf jahrelange, einseitig belastende Arbeitstätigkeiten zurückführen lassen, schränken eine freizügige Einsatzfähigkeit der Mitarbeiter ein. Eine eingeschränkte Arbeitsfähigkeit erschwert ihrerseits die Prozesskoordination und treibt die Personalkosten in die Höhe.

Intralogistische Prozesse werden durch die Anwendung industrieller Standards wirtschaftlich realisiert. Dennoch genügen technologieorientierte Ansätze, wie sie in den Produktionssystemen jahrelang zur Produktivitätssteigerung verfolgt werden, den komplexen Anforderungen der Intralogistik nur bedingt. Einer durchgängigen Automatisierung von logistischen Prozessen steht eine geforderte Flexibilität entgegen, die sich mit technischen Einrichtungen nicht kostengerecht verwirklichen lässt. Eine Integration des betrieblichen Spannungsfeldes von Flexibilität und Stabilität gelingt nur durch ein situationsgerechtes Engagement des arbeitenden Menschen in steuernden und operativen Aufgaben (vgl. Abbildung 8). Hierfür sind ausgewogene Arbeitsbedingungen zu schaffen.

Eine menschengerechte Gestaltung intralogistischer Arbeitssysteme zielt prinzipiell auf eine Flexibilisierung der betrieblichen Leistungsprozesse. Eine Reduzierung der arbeitsbedingten Gesundheitsrisiken schafft günstige Voraussetzungen für einen freizügigen Personaleinsatz in unterschiedlichen Arbeitsbereichen. Maßnahmen zur Förderung der psychischen Gesundheit stärken die motivationalen und kommunikativen Voraussetzungen für ein bedarfsgerechtes Tätigsein bei variierenden Leistungsanforderungen.

Intralogistik
Abb. 8: Intralogistik – ein Zusammenspiel von Mensch und Technik

Ergonomische Arbeitsplätze und -mittel ermöglichen einen ausgewogenen Einsatz der menschlichen Körperkräfte und schaffen günstige Rahmenbedingungen, um einem frühzeitigen Kräfteverschleiß entgegenzuwirken. In Verbindung mit einer kräfteschonenden Technikunterstützung gestatten sie einen nahezu uneingeschränkten Einsatz von leistungsgeminderten Mitarbeitern, die ihre körperliche Arbeitskraft nicht mehr mit vollem Geschick einsetzen können.

Ergänzende organisatorische Maßnahmen – wie Arbeitsplatzrotation – führen zu anforderungsgerechten Tätigkeiten, die zum praktischen Lernen und zu geistiger Aktivität anregen. Ein forderndes Anspruchsniveau bei der Arbeitstätigkeit wirkt dequalifizierenden Tendenzen entgegen und erhält die individuelle Beschäftigungsfähigkeit. Indem die Mitarbeiter einen sinnvollen Arbeitsbeitrag erleben, nehmen ihre Einsicht in die Handlungsnotwendigkeit, ihre Arbeitsmotivation und ihr Problembewusstsein zu.

Ein – beispielhaft genanntes – Logistikunternehmen gewährt einzelnen Mitarbeitern anhand von Kundenbesuchen einen gezielten Einblick in die betrieblichen Vertriebsaktivitäten. Diese gelebte Form der Kundenorientierung offenbart den Logistikern die Bedeutung ihrer Tätigkeit. Die Mitarbeiter erkennen, wie sich mögliche Arbeitsfehler auf die Kundenzufriedenheit und die Kostenstruktur nachfolgender Prozesse auswirken. Trotz eines beträchtlichen Aufwandes wirken der „Blick über den Zaun“ und ein anschließender Erfahrungsaustausch überaus förderlich auf die Arbeitsmotivation und die Zuverlässigkeit bei Kommissionier- und Packaufgaben.

Um beurteilen zu können, ob sich persönliche Werte und Fähigkeiten in der Berufstätigkeit verwirklichen lassen, offeriert ein weiteres Unternehmen seinen Bewerbungskandidaten ein Kurzpraktikum im avisierten Arbeitsbereich. Dieses Praktikum bietet beiderseitige Gelegenheit, das Arbeitsumfeld, die Tätigkeitsbedingungen und die Kollegen kennenzulernen. Das kollegiale Votum stützt die Entscheidung der Betriebsleitung, ob und in welchem Arbeitsbereich der Bewerber eingestellt wird. Ein derart vertrauensvolles Vorgehen stärkt den betrieblichen Gemeinsinn und die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrer Arbeitstätigkeit. Das menschliche Miteinander setzt Impulse zur kollegialen Unterstützung frei. So teilen etwa erfahrene Beschäftigte ihr Wissen mit jüngeren Kollegen – während diese im Gegenzug die älteren Mitarbeiter von schweren körperlichen Arbeitsaufgaben entlasten.

Fazit

In der betrieblichen Diskussion wird Gesundheit häufig als Selbstzweck betrachtet. Bleibt ihr Bezug zum Unternehmenszweck unerkannt, werden gesundheitliche Maßnahmen einer menschengerechten Arbeitsgestaltung nicht mit der gebotenen Konsequenz verfolgt.

Individuelle Gesundheit ist Ausdruck eines eigenständigen und ausgeglichenen Entwicklungsprozesses. Im betrieblichen Kontext stellt Gesundheit einen zentralen Indikator für gelingende Wandlungsfähigkeit dar. Gesundheit manifestiert sich in einer ausgewogenen Arbeitsgestaltung, in der sich individuelle Entwicklungschancen und nachhaltiger, wirtschaftlicher Unternehmenserfolg wechselseitig bedingen. Erfolgspotenziale werden hier durch einen differenzierten Ausgleich von Kundenbedürfnissen und Mitarbeiterfähigkeiten gefördert.

Angesichts veränderter Leistungsanforderungen in komplexen Arbeitssystemen der Wissensökonomie, aber auch unter den limitierenden Rahmenbedingungen des sozio-demografischen Wandels erscheint ein Übergang der Unternehmen zur wandlungsfähigen Organisation unabdingbar. Dieser Transformationsprozess beruht maßgeblich auf immateriellen Werten. Seine Wirksamkeit offenbart sich u. a. im gesundheitlichen Befinden der Mitarbeiter.

Die wandelnde Arbeitswelt ist somit Herausforderung, aber auch Chance für die Akteure im betrieblichen Gesundheitswesen.

Literatur

  • Braun, M.: Gesundheit aus arbeitswissenschaftlicher Perspektive. In: Biendarra, I.; Weeren, M. (Hrsg.): Gesundheit – Gesundheiten? Eine Orientierungshilfe. Würzburg: Königshausen und Neumann, 2008, S. 125-165.
  • Braun, M.: Balanced Scorecard für das gesunde Unternehmen. Sicherheitsingenieur 40 (2009) Nr. 2, S. 14-18.
  • Hacker, W.: Aspekte einer gesundheitsstabilisierenden und -fördernden Arbeitsgestaltung. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie 35 (1991) Nr. 2, S. 48-58.
  • Kirchberg, S. und Autorenkollektiv: Ermittlung gefährdungsbezogener Arbeitsschutzmaßnahmen im Betrieb. Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin S 42. Bremerhaven: Wirtschaftsverlag NW, 1997.
  • MensoLin: Der Mensch als steuernder und operativer Leistungsträger in der Intralogistik. Forschungsprojekt des Logistiknetzwerkes Baden-Württemberg, Laufzeit Dezember 2007 bis November 2009. Förderkennzeichen 32-729-85 des Ministeriums für Wissenschaft, Forschung und Kunst Baden-Württemberg.
  • Stadler, K.: Die Kultur des Veränderns. Führen in Zeiten des Umbruchs. München: Deutscher Taschenbuch Verlag, 2009.
  • Ulich, E.: Arbeitspsychologie. 5. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2001.
  • Westermayer, G.: Klare Führung ist gesund. Discussion Paper BGF 02-1112. Berlin: Gesellschaft für Betriebliche Gesundheitsförderung, 2002.
  • WHO – Weltgesundheitsorganisation: Ottawa-Charta der Weltgesundheitsorganisation zur Gesundheitsförderung. Internationale Konferenz zur Gesundheitsförderung, Ottawa, 1986.

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