Innovationsprozesse managen

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Nur als innovative Gesellschaft sind wir zukunftsfähig. Innovative Unternehmen, Bildung, Forschung und Technologie sind das Rückgrat für Deutschlands Position im internationalen Wettbewerb und die Grundlage für Wohlstand und Beschäftigung. Die vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) und dem Europäischen Sozialfonds geförderte strategische Partnerschaft Fit für Innovation hat das Ziel, das Bewusstsein für die Bedeutung der Innovationsfähigkeit in Wirtschaft, Wissenschaft und Politik zu schärfen. Sie versteht sich als Wissens-, Transferund Lernforum, das Unternehmen und Beschäftigte unterstützt, Innovationen herbeizuführen und die dazu erforderlichen Veränderungen erfolgreich zu gestalten.

Was hat Innovation mit Prozessen und Prozessmanagement zu tun?

Innovationsprozesse managenIst die Innovation per definitionem nicht immer wieder neu und erstmalig, wogegen Prozesse häufig sich wiederholende Arbeitsschritte beschreiben, die gerade eben keine hohen kreativen Freiheitsgrade der Beteiligten zulassen? Das Management von Innovationsprozessen scheint ein Widerspruch in sich. Ein Widerspruch, der nach Ansicht der Teilnehmerinnen und Teilnehmer des hochkarätig besetzten Arbeitskreises jedoch nicht existieren muss. Nach den Erfahrungen der Innovationsmanager vieler renommierter Technologie-Unternehmen Deutschlands ist dieser Widerspruch auflösbar. Selbstverständlich braucht Innovation Prozesse und Prozessbeschreibungen – insbesondere dann, wenn es in Unternehmen nicht nur auf eine, sondern auf viele Ideen ankommt. Nur mit einer Systematisierung von kreativem Input kann Output an Neuem generiert werden, der unersetzliche Voraussetzung für das Wachstum und den nachhaltigen Bestand von Unternehmen in Technologiemärkten ist. Innovationsprozesse sind einerseits erforderlich, um die im Wettbewerb entscheidenden Ideen zu kreieren und sie aus der Vielzahl der vielleicht nicht ganz so guten Ideen mit reproduzierbarer Verlässlichkeit herauszufiltern. Bereits auf der Ebene der Ideengenerierung gilt es hier Abläufe zu schaffen, die einen kontinuierlichen Zulauf an kreativem Input sichern. Aber auch die Qualifizierung und die Priorisierung der Ideen müssen einem klar definierten Prozess folgen, dem ein erfolgsdeterminierender Kriterienkatalog zugrunde liegt. Innovationsprozesse sind andererseits erforderlich, weil es eben auch nicht nur um die Identifikation der qualitativ richtigen und strategisch wichtigsten Ideen geht. Noch erfolgskritischer als die Richtigkeit und Wichtigkeit einer Idee an sich, sind die vielen Schritte zu ihrer Realisierung, zu ihrer marktlichen Vorbereitung bis hin zu ihrer erfolgreichen Markteinführung. Die Verwendung von Kapazitäten für die genaue Auswahl dieser Schritte dient dabei nicht allein der inhaltlichen Ausrichtung von Unternehmen auf das Erfolgsziel. Die Definition von klaren und effizienten Realisierungs-, Marktvorbereitungs- und Markteinführungsschritten dient darüber hinaus dem elementaren Erfolgsfaktor im Wettrennen um Marktanteile: der Innovationsgeschwindigkeit.

Wenn sich also die Frage nach einer Definition erfolgreichen Innovationsmanagements stellt, dann kann die Beantwortung dieser Frage nicht ohne Inkludierung der innovationsermöglichenden Prozesse erfolgen. Diese Innovationsprozesse beinhalten zum einen Systematiken zur Generierung von Ideen sowie – im Falle von Technologie-Innovation – Systematiken für deren erfolgreiche Entwicklung. Aber erst die zügige Markteinführung über entsprechend definierte Meilensteine führt zur Sichtbarkeit der Innovation im Umfeld langsamerer Wettbewerber und macht aus der Invention eine erfolgreiche Innovation und damit das, was allerorten als Erfolgsgarant der deutschen Industrie gilt. Damit gehört neben der systematischen Ideengenerierung und -beurteilung auch deren erfolgreiche Markteinführung zum Begriff und notwendigen Verständnis des Innovationsprozesses und ist demzufolge deutlich weiter zu fassen als der Produktentstehungsprozess, der sich ausschließlich mit der Realisierung von Produktideen befasst. Alle drei Bestandteile des Innovationsprozesses wurden im Arbeitskreis ausführlich und explizit behandelt.

Bereits vor Gründung der Arbeitsgruppe hatte sich deren Leitung darauf festgelegt, nur Unternehmen zu den Gesprächen einzuladen, die ausschließlich oder zumindest vornehmlich in Technologiemärkten agieren. Die Grundgesamtheit an potenziellen Arbeitsgruppenteilnehmern bestand somit aus Herstellern von Investitionsgütern deren Produkte durchweg auch elektronische Komponenten aufwiesen. Die weitere Begrenzung der eingeladenen Unternehmen auf wenige Branchen erwies sich als sinnvoller Schritt. Zwar erheben die Ergebnisse so nur Anspruch auf Relevanz bzw. Übertragbarkeiten für die vertretenen Branchen, aber der höhere gemeinsame Nenner der teilnehmenden Unternehmen führte dazu, dass gemeinsame Herausforderungen leichter identifiziert und auch besser analysiert werden konnten. Mit anderen Worten: mehr Tiefe statt Breite.

Mit den Firmen Bosch, Festo, Freudenberg, Giesecke und Devrient, Jenoptik, Mahle, OCE, Testo und TQ-Systems war eine Mischung marktführender Technologieunternehmen entstanden. Diese wurden ergänzt durch Herrn Dieter Schaudel der viele Jahre in der Geschäftsleitung von Endress und Hauser für das Thema Innovation verantwortlich war. Weiterhin wurde der Arbeitskreis von Herrn Prof. Dr. Joachim Warschat, Herrn Dr. Alexander Slama und Frau Anne Spitzley vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO wissenschaftlich begleitet. Die Arbeitsweise der Gruppe war geprägt durch große Offenheit und Interesse an den Praktiken und Methoden der anderen Teilnehmerinnen und Teilnehmer. Bereits in der ersten Veranstaltung präsentierten die Anwesenden die wesentlichen Bestandteile und Methoden ihres Innovationsprozesses.

Im Rahmen der weiteren Sitzungen konnten fünf Themenbereiche identifiziert werden, die über die verschiedenen Technologieunternehmen hinweg eine breite Relevanz aufweisen:

  • die Ideengenerierung und -qualifizierung
  • die Grundsatzfrage der Verknüpfung von Innovationsstrategie mit dem operativen Innovationsgeschäft
  • die Rolle des Projektmanagers als wichtiger Motor des Innovationsprozesses
  • die Messung des Erfolgs im Innovationsprozess, wobei sich die Geschwindigkeit der Innovation, der Innovationsgrad und die Effizienz des Prozesses als die wesentlichsten Kennzahlen erweisen sowie
  • der Themenkomplex Information und Komplexität

Wünschenswert ist, dass diese Themen in mehr Bereichen der Innovations- und Technologieförderung und ressortübergreifend Berücksichtigung finden.

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