Management hybrider Wertschöpfung

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Management hybrider WertschöpfungWird der Begriff der Wertschöpfung nicht schon genug strapaziert? Und muss die Debatte jetzt noch um den Begriff der "hybriden Wertschöpfung" erweitert werden? Und überhaupt, praktizieren Unternehmen nicht schon immer hybride Wertschöpfung? Schließlich gibt es in vielen produzierenden Betrieben eine Service-Abteilung, die einen guten Ersatzteilservice offeriert.

Kurz: Handelt es sich beim Thema hybride Wertschöpfung um alten Wein in neuen Schläuchen? Wir, die Autoren dieses Buches, glauben, dass dies nicht der Fall ist. Denn der Begriff der hybriden Wertschöpfung verweist auf ein neues Verständnis, wie im Unternehmen, aber vor allem jenseits der Grenzen des Unternehmens "Werte" durch neue Formen der Zusammenarbeit mit Kunden und Kooperationspartnern entstehen.

Dabei geht es zunächst um scheinbar einfache Fragen: Womit verdienen Unternehmen Geld? Wofür sind Kunden bereit Geld auszugeben? Wann sollte man ein Produkt kaufen oder wann ist es sinnvoller, nur für die Nutzung desselben zu zahlen? Solche Fragen führen freilich zu komplizierten Antworten, etwa wenn es darum geht, entsprechende Geschäftsmodelle zu entwickeln, um die klassischen Wertschöpfungsstrukturen aufzubrechen.

Dass klassische Wertschöpfungsketten in Frage gestellt werden, geschieht heute jeden Tag: Fluggesellschaften variieren ihre Produkt- und Dienstleistungsanteile so, dass Passagiere für wenige Euro durch Europa fliegen und die Unternehmen dennoch profitabel sind. Möbelhäuser reorganisieren ihre Logistikprozesse derart, dass der Kundenwunsch nach individuellem Wohnen mit den Prozessen der Massenproduktion befriedigt wird. Und Maschinenbauunternehmen gehen dazu über, sich nicht mehr für ihre Maschinen, sondern dafür, was mit diesen Maschinen hergestellt wird, bezahlen zu lassen.

Hybride Wertschöpfung meint aber nicht nur, wie man die Dinge anders macht, sondern dass man andere Dinge macht. Hybride Wertschöpfung kann bedeuten, dass sich produzierende Unternehmen zu Dienstleistern wandeln. Sie kann aber auch bedeuteten, dass Dienstleister ihr Leistungsspektrum produktisieren und gezielt mit Sachgutanteilen kombinieren. Kurz: Hybride Wertschöpfung verweist auf Transformationsprozesse, die angestoßen werden, wenn die Antennen des Unternehmens so ausgerichtet werden, dass sich das Geschäftsmodell konsequent am Kundennutzen orientiert.

An dieser Stelle sei auf eine Beobachtung aus unserer empirischen Forschung verwiesen: Bei Unternehmensbefragungen stellen wir in der Regel die Frage, ob sich die Unternehmen dem Produktions- oder dem Dienstleistungssektor zurechnen. In jüngster Zeit konnten wir beobachten, dass immer mehr Unternehmen Schwierigkeiten haben, diese Frage zu beantworten und beide Kästchen oder keines von beiden ankreuzen. Wenngleich sich in der Literatur zahlreiche Beispiele für die Transformation von Unternehmen finden lassen, ist der Konzern IBM immer wieder ein instruktives Beispiel dafür, wie durch die Variation von Produkt- und Dienstleistungsanteilen Wertschöpfungsprozesse und Geschäftsmodelle transformiert werden. IBM hat bereits in den 1980er Jahren begonnen, sich von Teilen seines Hardware-Geschäftes zu trennen. Stattdessen wurden die Service-Leistungen rund um das verbliebene Hardware- Geschäft ausgebaut.

Inzwischen positioniert sich der Konzern im Rahmen seiner neuen Initiative "Smarter Planet" als Anbieter für die Lösung infrastruktureller Probleme – von der Energieversorgung über die Reorganisation von Lieferketten bis hin zur intelligenten Verkehrssteuerung in Ballungszentren. Die Kernkompetenz von IBM liegt darin, Hardware-, Software- und Dienstleistungsanteile – und die dahinter stehenden Akteure im Wertschöpfungssystem – so zu koordinieren, dass die Komplexität des Gesamtprozesses beherrscht werden kann.

Bevor wir uns in den nachfolgenden Kapiteln mit praxisorientierten Ansätzen des Managements hybrider Wertschöpfung beschäftigen, gilt es, das Thema "hybride Wertschöpfung" theoretisch und analytisch zu durchdringen. Zunächst geben wir einen Überblick über die begrifflichen und konzeptionellen Grundlagen hybrider Wertschöpfungsformen. Anschließend formulieren wir Herausforderungen für das Management hybrider Wertschöpfungsformen und zeigen auf, inwiefern die Einzelbeiträge in diesem Band praxisorientierte Lösungsvorschläge zu diesen Herausforderungen liefern.

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