Roadmapping für eCollaboration und eCommunication

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Erschienen in: Hofmann/Knoll (Hrsg.): Strategisches IT-Management, Heidelberg 2012, Seiten 64 - 74

Mit einem strategischen Roadmapping bieten das Fraunhofer IAO und Computacenter ein innovatives Beratungskonzept zur Planung von effizienter Kommunikation und Zusammenarbeit als einem Teilbereich der gesamten unternehmerischen IT-Infrastruktur an. Der erläuterte interdisziplinäre Ansatz berücksichtigt unternehmensspezifische Rahmenbedingungen und fokussiert auf die Ausgestaltung zukünftig zentraler Kommunikationsszenarien und deren strategischer Verankerung. Er verbindet arbeitswissenschaftliche, ökonomische und technologische Ansprüche für eine erfolgreiche Implementierung und Etablierung von eCollaboration bzw. »Unified Communication and Collaboration«-Lösungen in Unternehmen.

Inhaltsverzeichnis


Veränderungen in der Arbeitswelt

Die Arbeitswelt von morgen zeichnet sich durch einige wesentliche Veränderungen aus, die direkten Einfluss auf die Nachfrage nach und Nutzung von modernen eCollaboration- Arbeitsumgebungen haben. Dabei kann man zwischen Anforderungen unterscheiden, die sich aus der Wettbewerbsumwelt und den Tätigkeitsprofilen er Mitarbeiter ergeben, und solchen, die aufgrund der Erwartungshaltungen der Mitarbeiter entstehen.

Wettbewerbsseitig geht es vor allem um die Folgen einer immer vernetzteren und internationaler agierenden Wirtschaft, die zudem auch in immer kürzer werdenden Zeitspannen agiert. Dabei gibt es selbstverständlich eine große Spannbreite, aber es ist gut zu erkennen, dass mit einer zunehmenden Projekt- und Kundenorientierung in der Wirtschaft Tätigkeiten immer häufiger in rasch zusammenzustellenden, interdisziplinären Teams erbracht werden müssen. Ein Grund für dieses Mehr an Zusammenarbeit ist auch die wachsende Spezialisierung von Mitarbeitern und die damit einhergehende Notwendigkeit, diese Spezialisten möglichst fähigkeitsorientiert und zeitnah einzusetzen. Zeitsynchrone, direkte Kooperation und Abstimmung werden immer stärker gefragt, um Personen über Standort-, Firmen- und Ländergrenzen hinweg miteinander zusammenarbeiten zu lassen [Hofmann 2009].

Zudem beobachten wir eine laufende Verschiebung maßgeblicher Tätigkeitsinhalte hin zu mehr Wissensarbeit, die sich durch große kollaborative Anteile auszeichnet. Wissensarbeit wird als Arbeit verstanden, die eine ständige Weiterentwicklung des Wissens zur Voraussetzung hat, neues Wissens schafft und in der Ausführung ziel- und ergebnisoffen sowie stark kommunikationsorientiert im Sinne des »People Business« ist. Zu dieser Personengruppe gehört der Projektentwickler genauso wie der Kundenberater bei der Bank, der Kommunikationsberater oder der Vertriebsingenieur. Wissensarbeit wird in der Regel von Personen mit höheren Qualifikationen ausgeübt, die ihren Wert für den Arbeitgeber genau einschätzen können. Sie sind damit in der Lage, klare Erwartungen an ihre Arbeitsumgebung und Arbeitsplatzausstattung zu formulieren. »Sobald sie ihre Ausbildungszeit hinter sich haben, müssen die Wissensarbeiter mehr über ihre Tätigkeit wissen als ihr Vorgesetzter, da sie ansonsten kaum von Nutzen sind. Tatsächlich ist es Bestandteil der Definition des Wissensarbeiters, dass er mehr über seine Tätigkeit weiß als jeder andere in der Organisation« – mit diesem Zitat illustriert einer der frühesten Vordenker zu diesem Thema, Peter Drucker, diese Entwicklung [Drucker 1993]. Menschen bzw. Mitarbeiter müssen somit das erforderliche Wissen, Erfahrung und Kreativität aufbringen können, wollen (d.h. entsprechend motiviert sein) und dies auch dürfen (also mit dem erforderlichen Freiraum ausgestattet sein) [Klotz 2003]. Die Arbeitsmotivation dieser Wissensarbeiter speist sich stark aus intrinsischen Motiven. Auch das Thema der Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf (Work-Life-Balance) tritt gegenüber rein monetären Anreizen in den Vordergrund. Das »Anzapfen« dieses Potenzials, das sich gerade in der Vernetzung mit anderen Wissensarbeitenden entfaltet, das aufgebaut und entwickelt werden muss, stellt eine der großen Herausforderungen der Zukunft dar. So formuliert der CEO einer großen Unternehmensberatung: »Mein wichtigstes Kapital hat Füße. Jeden Abend verlässt es das Unternehmen. Ich kann nur hoffen, dass es am nächsten Morgen wiederkommt« [Bertschinger 2008, S. 9]. Entsprechend stellen synchrone und asynchrone Kommunikations- und Kollaborationsmöglichkeiten und der gezielte Zugriff auf Informationen und Wissen in Datenbanken, in Intranets, aber auch in den Köpfen zentrale Weichenstellungen dar. Arbeitsplatzgestaltung muss das Wechselspiel zwischen konzentrierter Einzelarbeit und kollaborativer Arbeit unterstützen.

Zudem betritt die Generation der »Digital Natives« unsere Unternehmen. Zu diesen Digital Natives gehören die heutigen Absolventen und Schüler, die mit den Mehrwerten der modernen Kommunikations- und Interaktionsmedien groß geworden sind, einen wichtigen Teil ihres Beziehungsnetzwerks bereits effizient in der virtuellen Welt pflegen und auch in der Lebensphilosophie recht unterschiedlich sind. Von diesen Personen wird erwartet, dass vergleichbare Ausstattungen auch im Arbeitsleben vorzufinden sind. Und der »Kampf um die Köpfe« zwingt die Unternehmen mittlerweile auch aus diesem Grund, sich mit modernen kommunikationsorientierten Arbeitsplatzumgebungen auseinanderzusetzen.

Durch die erläuterten Veränderungen in der Arbeitswelt entstehen in Bezug auf die Rekrutierung und auf die »In-Wert-Setzung« dieser Wissensarbeiter neue Herausforderungen. Mit »In-Wert-Setzung« ist letztlich das langfristig orientierte »Produktivsetzen« dieser Mitarbeiter gemeint. Die besten Absolventen und Arbeitskräfte nutzen nichts, wenn Strukturen, Prozesse und Kultur des Unternehmens nicht in der Lage sind, ihre hier arbeitenden Wissensarbeiter auch zur engagierten Arbeitsleistung zu motivieren bzw. diese darin zu unterstützen. Das »Humankapital« in den Köpfen benötigt eben auch das »Strukturkapital« des Unternehmens. Die kommunikationsbezogene Arbeitsplatzausstattung mit modernen eCollaboration- Technologien ist Teil dieses Strukturkapitals.

Technische Trends auf dem Weg zu Unified Communication and Collaboration

»Unified Communication and Collaboration (UCC)«-Lösungen beeinflussen aktuell sowohl das private Umfeld als auch die Arbeitswelt so massiv wie vor 30 Jahren die Einführung der PCs. Für Konsumenten ergeben sich viele neue Möglichkeiten, das Internet mit seinen Zugängen und Applikationen sowie eine neue Endgerätegeneration (Smartphone, Touchpads, E-Books etc.) zu nutzen und davon zu profitieren. Für Unternehmen ergeben sich große Effizienz- und Einsparungspotenziale. Strategieentwicklungen zur Nutzung dieser Technologien für die Bereiche Kommunikation und Zusammenarbeit werden somit extrem wichtig.

Was ist Unified Communication and Collaboration?

In den letzten Jahren hat sich UCC von einem Hype-Begriff zu einem Thema mit praktischer Relevanz für Unternehmen entwickelt. Dabei verbergen sich hinter UCC neben der klassischen Sprachkommunikation auch Konferenzplattformen (Audio, Video, Webanwendungen, Telepresence), Methoden zur Integration von Kommunikation in Applikationen, Messaging- Komponenten (E-Mail, Instant Messaging (IM), Unified Messaging, Fax, Presence Management) sowie Collaboration-Komponenten, die den Wissensaustausch unterstützen (gemeinsame Projekträume, Dokumentenmanagement, Social Software oder soziale Netzwerke).

UCC umfasst, wie sich aus dem Begriff schließen lässt, die Integration dieser verschiedenen Kommunikationsmedien in eine einheitliche IP-basierte Anwendungsumgebung. Durch die Zusammenführung aller Dienste und die Ergänzung von Präsenzinformationen (wie sie aus Instant-Messenger-Systemen bekannt sind) sollen die Erreichbarkeit von Kommunikationspartnern und der Austausch von Wissen und Informationen in verteilter Arbeit verbessert und so geschäftliche Prozesse beschleunigt werden.

Die Situation in den Unternehmen

Die ständige Belastung der Mitarbeiter durch eine Überflutung mit unnötigen Informationen via E-Mail oder plötzlich auftretende negative Einflüsse auf den Unternehmenserfolg (Influenza, Vulkanausbrüche) lässt Unternehmen bezüglich eingesetzter Kommunikationstechnologien und Applikationen aktuell umdenken. Gefragt sind Konzepte zur Reduzierung der Reisetätigkeiten und Steigerung der Produktivität der Mitarbeiter in ihren Arbeitsschritten durch modernste Kommunikationstechnologien.

Mehr als die Hälfte der deutschen Unternehmen haben bereits zum bestehenden Mail/Messaging-System einzelne Unified- Communication-Anwendungen eingeführt, wie beispielsweise ein Instant-Messaging-System, oder beschäftigen sich aktuell damit [Berlecon Research 2010]. Chat und die Anzeige des Präsenzstatus eines Mitarbeiters sind damit in vielen Unternehmen bereits verfügbar. Auch Systeme zum Wissensaustausch (Wikis) oder Telepresence- Systeme (Video) bzw. Audio- und Webkonferenzsysteme unterstützen schon heute den Arbeitsprozess und steigern die Produktivität.

Doch obwohl schon seit mehreren Jahren Unified-Communication-Systeme diskutiert und eingeführt wurden, verspürt der Markt gerade jetzt ein extremes Interesse von Unternehmen, die damit verbundenen Konzepte und Strategien zur Verbesserung der Zusammenarbeit ganzheitlich einzuführen und integrativ zu nutzen. Wir stellen im Markt eine zweite Welle der Euphorie fest. Grund hierfür ist die geschaffene Konvergenz der Systeme. Bisher wurden die Entwicklungen der Hersteller von Unified- Communication-Lösungen vor allem aus zwei Richtungen getrieben, den Netzwerk- und Sprachsysteme-Anbietern (Cisco, Alcatel, Avaya, Siemens etc.) einerseits und den Workgroup- Anbietern (Microsoft, IBM, Novell etc.) andererseits. Mittlerweile bieten beide Anbieterbereiche Schnittstellen und Integrationsstandards zueinander an, die eine Integration bis in das User Interface zulassen und somit eine Vereinfachung für den Anwender darstellen. Der Präsenzstatus kann somit aus beiden Welten vereint und als zentraler Ausgangspunkt zur Kommunikation (Telefonie, Mail, IM, Video) in vielen relevanten Applikationen (Intranet, ERP-System, DMS) durch eine einfache Integration verwendet werden. Der Anwender wechselt nun nicht mehr das User Interface, um die Merkmale eines Dienstes nutzen zu können.

Häufig sind Unternehmen gefordert, beide Welten parallel zu betreiben, um beispielsweise für die Anwender einen schrittweisen Migrationsweg anbieten zu können. Gateway-Hersteller wie Audiocodes, Dialogic, Ferrari und andere bieten Integrationslösungen an, die sogar von den jeweiligen Anbietern zertifiziert werden. Die Frage nach der bestmöglichen Gesamtkonzeption und dem optimalen Anwenderprofil sollte jedes Unternehmen innerhalb eines Piloten für sich klären. Für den Anwender bedeutet die Konvergenz eine wesentliche Verbesserung der Bedienerfreundlichkeit. Mit einem Klick kann der Anwender aus seinem Geschäftsprozess heraus die Kommunikationsform (Mail, Chat, Telefonie) zu einem oder mehreren Kontakten wählen oder eine Collaboration-Plattform zur gemeinsamen Bearbeitung von Dokumenten hinzuziehen, man spricht auch von »Click-to-Communicate« oder auch »Communication enabled Business Process«.

Einen großen Anteil zur Euphorie trägt aber auch die Integration von Social-Software-Komponenten ins Gesamtportfolio von UCC bei. Gerade IBM und Microsoft, aber auch Cisco mit dem aktuell zum Vertrieb freigegebenen System »Quad«, reichern damit ihre UCC-Plattformen mit Social- Networking-Funktionalitäten an (vgl. Tab. 1). Ein Unternehmen erhält damit die Möglichkeit, sich von der einseitigen und oft überfluteten Kommunikationsform Mail zu lösen und alternative Formen der Zusammenarbeit zu finden (Blogs, Foren, Wikis etc.). Gerade mit diesem Schritt werden die Anforderungen der Mitarbeiter hin zu Social Networking weitestgehend umgesetzt.


Tab. 1: Typische Merkmale einer modernen UCC-Plattform im Überblick

Die heute angebotenen Anwendungsumgebungen vereinen alle gewünschten Dienste für eCollaboration und werden den Anforderungen nach einheitlicher Benutzeroberfläche, Bedienerfreundlichkeit, Sicherheit und Interoperabilität weitestgehend gerecht. Allerdings bedeutet dieser Schritt zu einem modern kommunizierenden Unternehmen auch ein Umdenken der Unternehmen in organisatorischen und kulturellen Fragen. So ist beispielsweise die Ablagestruktur von Dokumenten bzw. Inhalten oder der Umgang mit neuen Medien genauso zu überdenken wie eine strukturierte Heranführung der Mitarbeiter an eine neue Arbeitsweise (Veränderungsmanagement).

Beratungsansatz für das Roadmapping-Konzept im Überblick

Hintergrund des Gesamtansatzes – performante Wissensarbeit

Wir haben herausgearbeitet, dass die Auseinandersetzung mit UCC-Technologien für Unternehmen und Organisationen von zentraler Wichtigkeit ist. Dies bestätigen auch unsere Erfahrungen im direkten Dialog mit Entscheidungsträgern aus Wirtschaft und Verwaltung. Aber gerade die wettbewerbsseitigen Fragen machen auch deutlich, dass es hier um mehr als eine Technologieauswahl und die Organisation eines Rollouts geht, sondern um die Notwendigkeit eines Planungs- und Entscheidungsansatzes, der das Thema zum einen aus unternehmensstrategischer Sicht angeht und zum anderen berücksichtigt, dass gerade kommunikationsund kooperationsorientierte Anwendungen zu einer Organisationskultur passen müssen. Des Weiteren muss beachtet werden, dass mit der Einführung solcher Möglichkeiten auch Veränderungen im hierarchischen und kommunikationsbezogenen Gefüge einhergehen, die sorgfältig analysiert und parallel gestaltet werden müssen. Auf den Punkt gebracht: Die Einführung z.B. umfassender Beteiligungs- und Partizipationsmöglichkeiten aus technischer Sicht, die nicht beachtet, dass das Unternehmen bisher strikt hierarchisch organisiert ist, wird mit wenig bis keinem Erfolg gekennzeichnet sein. Erforderlich ist eine Herangehensweise, die sowohl die strategischen Zielsetzungen der Anwendungen als auch den kulturellen Gesamtrahmen beachtet. Unter dem Motto »Think big, start small« gilt es, technologisch und organisatorisch umfangreiche Voraussetzungen aufzunehmen und in eine langfristige, nachhaltige Planung und Umsetzung zu überführen. Aus diesem Grund gehen in die Grundüberlegung des Gesamtansatzes des dargestellten Roadmapping-Ansatzes (vgl. Abb. 1) auch die vorherrschende Kultur der Informationsverteilung und der Weitergabe von Wissen, der Umgang mit Innovation und Ideen, die konkreten persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten undFlexibilisierungsmöglichkeiten in der Arbeitsgestaltung mit ein.

Abbildung 1
Abb. 1
Aus diesem Grund gehen in die Grundüberlegung des Gesamtansatzes des dargestellten Roadmapping-Ansatzes (vgl. Abb. 1) auch die vorherrschende Kultur der Informationsverteilung und der Weitergabe von Wissen, der Umgang mit Innovation und Ideen, die konkreten persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten und Flexibilisierungsmöglichkeiten in der Arbeitsgestaltung mit ein. Mittels einer vorgeschalteten Analyse des Fraunhofer IAO wird hierzu der im Unternehmen vorhandene Status untersucht, um bei der Entwicklung der strategischen Technologie- Roadmap neben deren strategischer Ausrichtung auch die flankierenden Maßnahmen im Bereich der Organisation und der Kulturentwicklung parallel zu adressieren. Die Ergebnisse dieser Analyse gehen als Input in den Workshop mit ein. Dabei integriert der Ansatz sowohl die Perspektive der Unternehmensleitung/des Managements als auch die direkt artikulierten Bedürfnisse der Mitarbeiter. Beide werden im Folgenden vorgestellt.

Die Managementbefragung

Der erste Analysebaustein widmet sich der organisatorischen Reifegradmessung für die Einführung von UCC-Lösungen. Die Managementbefragung »C&C Readiness Check« (C&C – Communication and Collaboration) bewertet dazu die unternehmensbezogenen Voraussetzungen, die eine Einschätzung davon erlauben, ob neu einzuführende UCC-Lösungen erfolgreich in Arbeitsprozesse und Unternehmenskultur aufgenommen und integriert werden können. Mit einer kompakten, standardisierten Methodik werden die heute verfolgten Maßnahmen analysiert und bewertet. Das gesamte Vorgehen umfasst folgende Aktivitäten:

  • Abgrenzung des Untersuchungsbereichs hinsichtlich Berücksichtigung vorhandener Standorte, Geschäftsbereiche, Niederlassungen und Mitarbeitergruppen
  • Durchführung strukturierter Experteninterviews mit Managementverantwortlichen
  • Auswertung der Ergebnisse in zu ermittelnde Reifegrade und Grafiken sowie Ableitung von prioritären Handlungsfeldern

Die Interviews richten sich explizit an Managementvertreter aus IT, Personal- und Organisationsentwicklung und nehmen daher bewusst die Top-down-Perspektive auf. Somit werden die zentralen Entscheider im Unternehmen für die Relevanz des Themas sensibilisiert und gezielt mit in den strategischen Gestaltungsprozess eingebunden. Der den Gesprächen zugrunde liegende Interviewleitfaden widmet sich aufgrund des beschriebenen ganzheitlichen Anspruchs den Themenfeldern IT, Innovation und Wissensaustausch, Collaboration, Prozesse und Strukturen, Unternehmenskultur, Personalentwicklung und Qualifikation sowie dem Themenfeld Strategie und Führung. Für die Bewertung des Reifegrads wurde eine Bewertungssystematik entwickelt, die berücksichtigt, mit welchem tatsächlichen Umsetzungserfolg verfolgte Maßnahmen versehen sind, wie systematisch sie geplant und umgesetzt werden und welche Mitarbeiter hiervon profitieren. Damit wird insbesondere aufgenommen, wie planvoll Unternehmen diese Bereiche hierfür bisher bearbeitet haben und wo generell noch wenig oder keine Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung von UCC-Technologien bestehen.

Folgende Untersuchungsbereiche werden adressiert:

IUK-Technologien:
Informationstechnologische Unterstützung soll Wissensarbeiter wesentlich bei der zeit- und ortsautonomen Arbeit, beim Zugriff auf und Bearbeitung von komplexen Informationen entlasten sowie bei der möglichst unkomplizierten Kommunikation und Kooperation mit Kollegen helfen. Informationstechnik hat daher unterstützenden, entlastenden, aber auch ermöglichenden Charakter.

Innovation & Wissen:
Wissensarbeit ist zu einem guten Teil ständige Neuentwicklung von Prozessen und Produkten. Spezifische Freiräume, Prozesse und Budgets unterstützen dabei, die hier möglichen Ideen sinnvoll zu kanalisieren und auch zu ungewöhnlichen Ansätzen zu ermutigen.

eCollaboration:
Zunehmende Spezialisierung und die steigende Innovationsintensität macht die gute Zusammenarbeit von Personen notwendig. Es darf nach Möglichkeit keine Rolle mehr spielen, ob Kollegen räumlich nahe platziert sind, sondern das gemeinsame Planen, Erarbeiten und Bewerten von Informationen sollte bestmöglich auch virtuell, also unter Überwindung räumlicher UND zeitlicher Grenzen, funktionieren.

Prozesse & Strukturen:
In Kooperation mit anderen Wissensarbeitern, mit Kunden, mit unterstützenden Task Workern ist ein Optimum zwischen der notwendigen Freiheit in der Abarbeitung und dem Angebot sinnvoller Standards, in denen viel Erfahrungswissen steckt, zu finden, das die wertvolle Zeit für wertschöpfende Tätigkeitmaximiert.

Unternehmenskultur:
Kultur leitet die Menschen in ihrem Tun – und schweißt zusammen, wenn sie von allen mitgetragen wird. Sie ist damit gerade auch für hoch autonome, flexibel arbeitende Wissensarbeiter ein wesentliches, steuerndes und Stabilität gebendes Element.

Personalentwicklung & Qualifikation:
Wissensarbeiter haben einen hohen Anspruch an persönliche wie fachliche Entwicklung und wollen an den entsprechenden Entscheidungen aktiv teilhaben. Gleichzeitig muss das Unternehmen diese Mitarbeiter mit dem Blick auf langfristig entscheidende Technologie- oder Marktentwicklungen entsprechend kontinuierlich entwickeln.

Strategie & Führung:
Strategie & Führung ist wie ein Kompass in wissensarbeitsintensiven Unternehmen. Durch eine erfolgreiche Gestaltung dieser Felder werden die einzelnen individuellen Beiträge der Wissensarbeiter im Sinne des Unternehmensleitbilds »kanalisiert« und somit effektiver für den Unternehmenserfolg eingesetzt.

Alle erfassten Maßnahmen werden als bestehende Voraussetzung bewertet und für das Ergebnis gebündelt. Der in Abbildung 2 dargestellte Kiviatgraph gibt einen exemplarischen Gesamtüberblick, wie interne Stärken und Schwächen anschaulich gegenübergestellt werden.

Darüber hinaus enthalten die Arbeitsergebnisse je Gestaltungsfeld eine eigenständige Analyse, Tops und Flops aller Maßnahmen zeigen in einer separaten Liste vorbildliche und handlungsbedürftige Gestaltungsarbeit auf, und die aus den Gesprächen abgeleitete Experteneinschätzung wird zu konkreten Handlungsempfehlungen verdichtet.

Die Mitarbeiterbefragung

Die zweite Vorerhebung basiert auf einer Mitarbeiterbefragung. Der sogenannte »C&C Productivity Check« ermittelt im Unternehmen den täglichen Umfang an Zusammenarbeit in Kontakt mit Kollegen sowie Partnern und Kunden. Die zunehmend vernetzte Projektarbeit und die internationaler werdenden und stark dezentralen Strukturen der Arbeitsabwicklung bedeuten oft hohe Reiseaufkommen – ein Arbeitseinsatz der Mitarbeiter, der mit enormen zeitlichen und persönlichen Belastungen einhergeht. Die dafür erforderlichen konkreten technologischen Unterstützungsbedarfe erfassen diesen Bottom-up-Ansatz von den Mitarbeitern direkt. So bringen die Leistungsträger selbst ihre Bedürfnisse und Motivation bei der Nutzung bereitgestellter Technologien mit ein. Die Entscheider erhalten durch den »C&C Productivity Check« Rückmeldung zu spezifischen bestehenden Produktivitäts- und Kosteneinsparpotenzialen, die sich durch vermehrten Einsatz von eCollaboration-Technologien im eigenen Unternehmen erschließen lassen. Aus den Ergebnissen werden darüber hinaus konkrete Empfehlungen für eine effektivere und effizientere Zusammenarbeit verteilter Teams abgeleitet.


Abb. 2: Die Ergebnisse der Managementbefragung im Gesamtüberblick

Für die Befragung werden folgende Arbeiten durchgeführt:

  • Inhaltliche Abstimmung und Anpassung des standardisierten Fragebogens an das jeweilige Unternehmen
  • Kommunikationsunterstützung bei der Einbindung von Betriebsrat, Datenschutzbeauftragten sowie vorbereitend bei der Mitarbeiterkommunikation
  • Durchführung der Befragung über ein eigenes, den Datenschutzbestimmungen und Anonymitätsansprüchen entsprechendes Online- Survey-Tool
  • Datenbereinigung, Auswertung und Aufbereitung der Ergebnisse

Die Erhebung gewinnt ausschließlich Informationen zur Verbesserung der elektronischen Kommunikation. Die verwendeten Fragen lassen explizit keine Leistungskontrolle und Überwachung zu. Um Vertraulichkeit und Datenschutz zu wahren, erfolgt daher auch die Auswahl der Teilnehmer durch das Unternehmen, die ausgewählten und angeschriebenen Mitarbeiter werden nicht verpflichtet, teilzunehmen oder alle Fragen zu beantworten. Die Beantwortung der Fragen geschieht völlig anonym, es werden keine personenbezogenen Daten übermittelt. Auch die Rückmeldungen erfolgen nur in aggregierten Auswertungen an das Unternehmen. Erfasst werden folgende Analysebereiche:

Technologienutzung:
Die Umfrage nimmt das tatsächliche Anwenderverhalten bei der Nutzung interner Applikationen und bereitstehender Infrastruktur auf. Dazu geben die Befragten an, wie regelmäßig sie die intern verfügbaren Technologien in ihrem Arbeitsalltag verwenden. Aus den Nutzungsmustern der Funktionsbereicheund der befragten Länder in Bezug auf vorhandene Technologien lässt sich ablesen, mit welcher Akzeptanz sich Anwendungen im Unternehmen etabliert haben. Außerdem weisen die Angaben auf mögliche Unterstützungspotenziale z.B. durch Schulungen hin.

Kommunikationsverhalten:
Die Befragungsteilnehmer machen persönliche Angaben, wie viel Arbeitszeit sie alltäglich in Kommunikations und Kollaborationstätigkeiten investieren. Basierend auf bisherigen Projekterfahrungen liegen Zeitanteile für Kommunikation und Kooperation nicht selten bei zwei Dritteln der gesamten Arbeitszeit.

Produktivitätspotenziale:
Hier werden die Mitarbeiter um ihre Einschätzungen gebeten, wie viel Zeit sie durchschnittlich pro Tag mit konkreten optimierungsfähigen, nicht wertschöpfenden Tätigkeiten verbringen. Durch notwendige An- und Abreisen zu Meetings an anderen Unternehmensstandorten, zu Geschäftspartnern oder auch zu Lieferanten birgt diese Kollaborationstätigkeit umfangreiche Arbeitszeitanteile ohne jegliche Wertschöpfung. In der Befragung wird in Bezug auf Besprechungen und Meetings erfragt, wie hoch Mitarbeiter selbst den Anteil an Reisen einschätzen, den sie bei reibungsfrei bereitgestellter Audio-Video-Kommunikation vermeiden würden. Als weitere Beispiele für Produktivitätspotenziale können die manuelle Suche von Dokumenten in verschiedenen Verzeichnissen oder aufwendige Abstimmungen mit Kollegen, die nicht über einen gemeinsamen Kalenderzugriff verfügen, genannt werden.

Während im Markt die fehlende Nutzenquantifizierung für UCC-Investitionsrechnungen beklagt wird [Frost & Sullivan 2011, S. 29; PAC/ Berlecon 2011, S. 18], lassen sich durch diese Erhebungsform realistische Abschätzungen zu Einsparpotenzialen vornehmen. Die nicht wertschöpfend verbrachten Arbeitszeitanteile lassen sich mit funktionsspezifisch hinterlegbaren Arbeitszeitkosten bewerten, als Basis für Hochrechnungen im gesamten Unternehmen nutzen und im Folgenden als Opportunitätskosten für ROI-Betrachtungen heranziehen (vgl. Abb. 3).


Abb. 3: Berechnete Opportunitätskosten auf Basis der Mitarbeiterbefragung

»Painpoints« der täglichen (Zusammen-)Arbeit: Abschließend erhalten die Befragten die Möglichkeit, wesentliche Problembereiche, Zeitfresser und Ärgernisse ihres gewohnten Arbeitsumfelds als persönlichen Leidensdruck zu bewerten. Häufig stören Mitarbeiter erheblich unklare Prozesse, fehlende Transparenz, interne Informationsbarrieren und Performanzprobleme der IT. Mit Detailauswertungen im Sinne spezifischer Profile über die befragten Funktionseinheiten des Unternehmens lassen sich so bevorzugte Zielgruppen und Quick Wins für Realisierungsprojekte identifizieren.

Als Ergebnis der Mitarbeiterbefragung erhält das Unternehmen eine Präsentation und schriftliche Zusammenfassung mit Gesamtüberblick und Auswertung nach einzelnen Mitarbeitergruppen. Einsparpotenziale durch eCollaboration werden als entsprechende Wirtschaftlichkeitseffekte monetarisiert dargestellt und konkrete Empfehlungen für eine effektivere und effizientere Zusammenarbeit verteilter Teams abgeleitet. Die Auswertung schließt mit einer Empfehlung identifizierter Technologieinvestitionen und Vorhaben ab, die schnell und mit geringem Aufwand zu sichtbaren, verbesserten Ergebnissen führen und dazu beitragen, Akzeptanz für etwaige Neuerungen zu schaffen.

Der Roadmapping-Workshop

Im nachfolgenden gemeinsamen UCCRoadmapping-Workshop werden die Planungen zur technisch unterstützten Kommunikation und Kollaboration an den unternehmensspezifischen, strategischen Herausforderungen der Zukunft ausgerichtet und als erfolgskritischer Treiber nachhaltig und innovationsorientiert ausgestaltet.

Im Fokus des Workshops stehen die prioritären zukünftigen Kollaborationsbedürfnisse der täglichen Zusammenarbeit zwischen Führungskräften untereinander, zwischen Mitarbeitern und Management sowie zwischen und mit Partnern und Kunden. Ziel des Workshops ist es, konkrete Kollaborationsszenarien für die Zukunft zu entwickeln und in ihrer technologischen wie organisatorischen Umsetzung für die kommenden drei Jahre als Roadmap auszugestalten. Wesentlicher Input für den Workshop sind die Ergebnisse der zuvor beschriebenen beiden Befragungen. Sie bringen den kommunikationsorientierten Reifegrad der Arbeitsumgebungen des Unternehmens und die handfest spürbaren Bedarfe der Mitarbeiter mit ein. Auf deren Basis entwickelt dieser abschließende Workshop eine Strategie für die weitere Gestaltung der eCollaboration. Gemeinsam mit Management, IT- und Organisationsverantwortlichen wird eine strategische Kommunikations- und Zusammenarbeits- Roadmap entwickelt. Der gemeinsam vom Fraunhofer IAO und Computacenter moderierte Tagesworkshop umfasst folgendePunkte:

  • Präsentation der bisherigen Analyseergebnisse: Dabei erfolgt abschließend die bewusste Gegenüberstellung und Spiegelung von beiden Befragungen: »Reife« der Gesamtorganisation für die Einführung von UCC-Lösungen und Status hinsichtlich der bestehenden Kommunikationsinfrastruktur einerseits und Evaluation des Kommunikationsverhaltens und der Zusammenarbeit andererseits.
  • Technologietrendübersicht und -bewertung: In einer kurzen Übersicht erhält das Unternehmen Informationen und aktuelle UCCMarkttrends in Bezug auf unternehmensrelevante Technologien.
  • Gemeinsame Identifikation und Priorisierung von Lösungsräumen: Basierend auf den Vorergebnissen werden im Rahmen des Workshops konkrete, strategisch relevante Kommunikationsszenarien im Sinne von zukünftigen Lösungsräumen erarbeitet, definiert, in Bezug auf Zielgruppen und Grundfunktionalität diskutiert und ausdifferenziert und anschließend in der Dringlichkeit gemeinsam priorisiert.
  • Grobspezifikation der organisatorischen und technologischen Unterstützung: Im nächsten Schritt werden im Unternehmen vorhandene Technologien und Infrastrukturen sowie projektierte Umsetzungsvorhaben mit notwendiger Technologieunterstützung zur Realisierung der Lösungsräume abgeglichen und notwendige weitere Technologiebausteine identifiziert.
  • Vorschlag einer strategischen High-Level-Roadmap und Terminierung der nächsten Schritte: Im Anschluss erfolgen eine gemeinsame Entwicklung von Projektsteckbriefen und die Überführung dieser Steckbriefe in eine mehrjährig aufgesetzte Roadmap. Diese Roadmap bildet damit das zentrale Zielergebnis des Workshops.

Die erarbeiteten zentralen Lösungsszenarien, die dazu entwickelten Projektsteckbriefe sowie die entstehenden Roadmap-Empfehlungen werden in einem Fotoprotokoll aufbereitet und bereitgestellt. Die Vorstellung der Ergebnisse ist direkt bei Abschluss des Workshops möglich.

Ergebnisse und Erfahrungen

Dieser Beratungsansatz wurde in einer Reihe von Dienstleistungs- und produzierenden Unternehmen realisiert. Im Folgenden versuchen wir, als Zwischenfazit, eine Einschätzung der bisherigen Erfahrungen zu geben:

  • Die Kombination sowohl aus der Perspektive des Managements als auch aus der Perspektive der Mitarbeiter erweist sich als sehr fruchtbar. Nicht selten gibt es hier recht unterschiedliche Einschätzungen, die durch uns als externer Moderator angesprochen und moderiert werden können.
  • Speziell die Mitarbeiterbefragung erzeugt eine entsprechende Erwartungshaltung seitens der Belegschaft. Befragungen ohne verlässliche Angabe von darauf folgenden Arbeitsschritten und ohne Rückkommunikation der Ergebnisse erzeugen mehr Unruhe und Frustration als positive Effekte. Dies muss bei der anschließenden Umsetzungsplanung, aber auch in der Kommunikation im Vorfeld berücksichtigt werden.
  • Es hat sich als erfolgreich erwiesen, von Beginn an die Arbeitnehmervertretung mitsprechen zu lassen. Ängste und Sorgen zu Datenschutzrichtlinien und arbeitsschutzrechtlichen Auswirkungen neuer Technologien können durch frühzeitige Einbindung vermieden werden. Darüber hinaus bedürfen größere Mitarbeiterbefragungen auch immer der Zustimmung, unserer Meinung nach aber noch besser der aktiven Mitarbeit des Betriebs- bzw. Personalrats. Auch diesen wird die produktivitätsunterstützende Ausstattung der durch sie vertretenen Mitarbeiter wichtig sein.
  • Das Vorgehen lebt von der Kombination externer Analysen als Input und der gemeinsamen Diskussion und Entwicklung der Roadmap als angestrebtem Ergebnis. So wird die Gefahr vermieden, dass Beraterkonzepte schlicht übergeben, aber nicht wirklich angenommen und umgesetzt werden.
  • Das Vorgehen ist explizit so angelegt, dass es zwar in der Analyse der gegenwärtigen Situation startet und diese extern begutachtet, die verwendeten Methoden sind aber mit Bedacht so konzipiert, dass dieser Prozess in einer überschaubaren Zeitspanne von rund drei Monaten erledigt werden kann.
  • Als besondere Herausforderung hat sich die Abgrenzung der zu betrachtenden Grundeinheit herausgestellt. Ob einzelne Standorte, Geschäftsbereiche oder ganze Unternehmen betrachtet werden, hängt davon ab, ob es sich um einen multinationalen Großkonzern oder um ein mittelständisches Unternehmen mit zwei Standorten handelt. Dennoch ist zu beachten, dass gerade grundlegende kommunikationsorientierte Anwendungen im Zweifelsfall die größere Betrachtungseinheit fokussieren müssen, um die erforderliche Vernetzung und Nutzungsintensität tatsächlich herzustellen. Auf der anderen Seite zeigen die Erfahrungen, dass z.B. bei Unternehmen mit deutschen und französischen Standorten eine durchaus differenzierte Betrachtung erforderlich ist, die zu einem geeigneten Zeitpunkt und mit einem entsprechend entscheidungsbefugten Projektsponsor dann wieder zusammengeführt wird.

Wie gezeigt wurde, ist für die Weiterentwicklung von Kommunikation und Zusammenarbeit eine ganzheitliche Vorgehensweise notwendig, die neben rein technologischen Implementierungen auch die kongruente Gestaltung der Unternehmenskultur und organisations- und informationsbezogenen Prozesse gleichberechtigt in Angriff nimmt.

Literatur

  • Berlecon Research: Betriebskonzepte für Unified Communication im Mittelstand 2010. Berlecon Whitepaper, 2010, S. 2/22.
  • Bertschinger, A.: Entmystifizierung der Produktivität. Vom Kernbegriff Produktivität zur Wissensproduktivität. White Paper des Schweizerischen Produktivitätsinstituts AG, 2008
  • Drucker, P.: Die postkapitalistische Gesellschaft. Econ Verlag, Düsseldorf, 1993. [Frost & Sullivan 2011] Frost & Sullivan: Enterprise Collaboration and the Office of the Future. August 2011, S. 29.
  • Hofmann, J.: Wissensmanagement und die Führung von Wissensarbeitern: Gestaltung produktiver Wissensarbeit. Personalführung 42 (2009), 12, S. 30-35.
  • Klotz, U.: Die Innovation der Innovationspolitik. IG Metall, FB Wirtschaft – Technologie – Umwelt, Frankfurt/Main, 2003.
  • PAC/Berlecon: Marktstudie: UCC-Ökosystem in Deutschland 2011 – Konzept, Umsetzungsstand und Anbieterlandschaft. 2011.

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